Psikologi Manajemen (TUGAS 3)

1. Analisa Peranan Konflik Dalam Mengembangkan Manajemen di Perusahaan

            Konflik adalah ekspresi pertikaian individu satu dengan individu yang lainnya karena berbagai alasan. Konflik dapat diekspresikan secara verbal maupun non verbal. Pada era sekarang ini, konflik adalah sesuatu yang harus diselesaikan dan bahkan pada beberapa organisasi konflik yang bisa diselesaikan dijadikan sebagai indikator kemajuan dalam organisasi. Konflik juga berperan penting dalam suatu organisasi maupun dalam suatu perusahaan. Dengan adanya konflik, manajemen di suatu perusahaan dapat berkembang. Bahkan beberapa perusahaan besar cenderung memelihara konflik dalam membangun organisasinya untuk menghasilkan strategi yang signifikan.

            Manfaat konflik dibutuhkan ketika organisasi sedang mencapai kematangan (mature), pada saat mencapai kematangan maka ide-ide organisasi sulit timbul, karena ide sudah terpakai habis. Agar tidak terjadi kemunduran perusahaan maka konflik dibutuhkan untuk memunculkan ide-ide baru untuk membuat perusahaan tetap bertahan pada keadaan puncaknya.

            Konflik memiliki dampak positif dalam mengembangkan manajemen di perusahaan, seperti sebagai pengembang daya dan semangat kerja (menghasilkan energi jika dihadapkan pada saingan), konflik memiliki nilai diagnosis (merupakan alat deteksi dini, bagi masalah yang akan segera muncul), sebagai pemacu kreativitas (dalam pencarian solusi yang baru dan kreatif terhadap permasalahan yang dihadapi), memfokuskan pada tugas (konflik merangsang para pelaku bekerja lebih keras untuk menyelesaikan tugas yang sedang dilaksanakan). 

            Sementara itu menurut Nelson dan Quick (1977), dampak positif dari konflik antara lain:  menuju ide baru, merangsang kreatifitas, perubahan motivasi, menaikkan kekuatan organisasi, membantu individual dan group membuat identitas, menyajikan sebagai nilai aman untuk menunjukkan problem.

Contoh kasus:

Salah satu perusahaan penerbangan di Indonesia terjadi konflik aksi mogok kerja yang dilakukan oleh beberapa pilot lokal. Akibat mogok kerja yang berlangsung dari pukul 00.00 WIB hingga 13.00 WIB, Kamis (28/7/2011), sebanyak 66 jadwal penerbangan dari Jakarta menuju wilayah lainnya tertunda. Dampak dari aksi mogok kerja yang dilakukan beberapa pilot, perusahaan penerbangan tersebut mengalami kerugian sekitar 15%. Konflik ini bermula dari adanya perbedaan perlakuan antara pilot asing dengan pilot lokal, dimana adanya sistem imbalan yang berbeda antara pilot asing dengan pilot lokal yang hakikatnya memiliki kedudukan dan jabatan yang sama di dalam organisasi. Perbedaan pemberian imbalan ini menyebabkan timbulnya diskriminasi yang dirasakan oleh pilot lokal karena tidak memperoleh gaji yang sama dengan pilot asing, padahal memiliki kedudukan yang sama dalam organisasi.

Penyelesaian kasus:

Dari contoh kasus di atas, dapat dilihat bahwa konflik terjadi antara Asosiasi Pilot Garuda (APG) dengan pihak manajemen Garuda, dimana asosiasi pilot menginginkan pihak manajemen memberlakukan sistem gaji yang sama dengan pilot asing yang bekerja pada Garuda sementara pihak manajemen tidak mengabulkan permintaan tersebut. Sehingga tidak tercapai kesepakatan dan perundingan yang dilakukan selama ini gagal tercapai yang menyebabkan dilaksanakannya mogok kerja. Permasalahan yang terjadi pada perusahaan tersebut dapat diselesaikan dengan menetapkan kebijakan yang adil dan merata untuk semua karyawan di setiap jabatannya tanpa ada pembandingan khususnya pembagian gaji yang adil antara pilot lokal dan pilot asing.  Sebaiknya kedua pihak (APG dan manajemen Garuda) bisa memposisikan diri mereka pada posisi moderat, yang secara seimbang memadukan antara kepentingan sendiri dan kepentingan orang lain. Sehingga masing-masing pihak dapat lebih memahami posisi dan perannya masing-masing. Dengan begitu tidak ada pihak yang merasa dirugikan atau pun yang merasa terpuaskan.

2. Peranan Kepemimpinan Untuk Mengatasi Konflik Struktural dan Konflik Fungsi Kerja Yang Terjadi di Dalam Sebuah Sistem Manajemen di Perkantoran

            Menurut Siagian (dalam Saliman, 2011) kepemimpinan adalah suatu kegiatan mempengaruhi orang lain agar melaksanakan pekerjaan bersama menuju suatu tujuan tertentu. Sedangkan menurut Terry (dalam Saliman, 2011) Kepemimpinan adalah hubungan yang erat ada dalam diri orang atau pemimpin, mempengaruhi orang-orang lain untuk bekerja sama secara sadar dalam hubungan tugas untuk mencapai keinginan pemimpin. Dari kedua definisi diatas dapat dikatakan bahwa kepemimpinan mempunyai peranan yang penting dalam mengatasi konflik yang terjadi di suatu organisasi maupun perusahaan.

            Terdapat dua bentuk konflik dalam organisasi, yaitu konflik struktural dan konflik fungsi kerja. Konflik Struktural adalah konflik yang erat kaitannya dengan hirarki jabatan pekerjaan. Sedangkan Konflik Fungsi Kerja adalah konflik yang muncul karena suatu departemen kerja berinteraksi dengan departemen kerja lainnya, dimana antar departemen memiliki pemahaman yang berbeda untuk menyelesaikan suatu pekerjaan.

Oleh karena itu, seorang pemimpin harus memahami gaya penangan untuk mengatasi konflik, diantaranya:

1. Integrating (Problem Solving)

Dalam gaya ini pihak-pihak yang berkepentingan secara bersama-sama mengidentifikasikan masalah yang dihadapi, kemudian mencari, mempertimbangkan dan memilih solusi alternatif pemecahan masalah. Gaya ini cocok untuk memecahkan isu-isu kompleks yang disebabkan oleh salah paham (misunderstanding), tetapi tidak sesuai untuk memecahkan masalah yang terjadi karena sistem nilai yang berbeda. Kelemahan utamanya adalah memerlukan waktu yang lama dalam penyelesaian masalah.

2. Obliging (Smoothing)

Sesuai dengan posisinya dalam gambar di atas, seseorang yang bergaya obliging lebih memusatkan perhatian pada upaya untuk memuaskan pihak lain daripada diri sendiri. Gaya ini sering pula disebut smothing (melicinkan), karena berupaya mengurangi perbedaan-perbedaan dan menekankan pada persamaan atau kebersamaan di antara pihak-pihak yang terlibat. Kekuatan strategi ini terletak pada upaya untuk mendorong terjadinya kerjasama. Kelemahannya, penyelesaian bersifat sementara dan tidak menyentuh masalah pokok yang ingin dipecahkan.

3. Dominating (Forcing)

Orientasi pada diri sendiri yang tinggi, dan rendahnya kepedulian terhadap kepentingan orang lain, mendorong seseorang untuk menggunakan taktik “saya menang, kamu kalah”. Gaya ini sering disebut memaksa (forcing) karena menggunakan legalitas formal dalam menyelesaikan masalah. Gaya ini cocok digunakan jika cara-cara yang tidak populer hendak diterapkan dalam penyelesaian masalah, masalah yang dipecahkan tidak terlalu penting, dan waktu untuk mengambil keputusan sudah mepet. Tetapi tidak cocok untuk menangani masalah yang menghendaki partisipasi dari mereka yang terlibat. Kekuatan utama gaya ini terletak pada minimalnya waktu yang diperlukan. Kelemahannya, sering menimbulkan kejengkelan atau rasa berat hati untuk menerima keputusan oleh mereka yang terlibat.

4. Avoiding

Taktik menghindar (avoiding) cocok digunakan untuk menyelesaikan masalah yang sepele atau remeh, atau jika biaya yang harus dikeluarkan untuk konfrontasi jauh lebih besar daripada keuntungan yang akan diperoleh. Gaya ini tidak cocok untuk menyelesaikan masalah - malasah yang sulit atau “buruk”. Kekuatan dari strategi penghindaran adalah jika kita menghadapi situasi yang membingungkan atau mendua (ambiguous situations). Sedangkan kelemahannya, penyelesaian masalah hanya bersifat sementara dan tidak menyelesaikan pokok masalah.

5. Compromising

Gaya ini menempatkan seseorang pada posisi moderat, yang secara seimbang memadukan antara kepentingan sendiri dan kepentingan orang lain. Ini merupakan pendekatan saling memberi dan menerima (give and take approach) dari pihak-pihak yang terlibat. Kompromi cocok digunakan untuk menangani masalah yang melibatkan pihak-pihak yang memiliki tujuan berbeda tetapi memiliki kekuatan yang sama. Misalnya, dalam negosiasi kontrak antara buruh dan majikan. Kekuatan utama dari kompromi adalah pada prosesnya yang demokratis dan tidak ada pihak yang merasa dikalahkan. Tetapi penyelesaian konflik kadang bersifat sementara dan mencegah munculnya kreativitas dalam penyelesaian masalah.

Contoh Kasus:

Salah satu hotel bintang tiga yang berada di kota Surabaya, Jawa Timur memiliki 400 kamar yang terdiri dari kamar standart, deluxe, dan suite. Occupancy hotel tersebut cukup tinggi, rata-rata sekitar 70% setiap harinya, bahkan untuk waktu-waktu tertentu occupancy hotel tersebut mencapai 100%. Namun dibalik semua itu, Hotel tersebut sangat tidak nyaman bagi karyawannya. Di Hotel tersebut, karyawan benar-benar dibuat frustasi oleh gaji yang kecil, makanan yang kurang layak, serta perencanaan karir yang tidak jelas lantaran Direksi sekaligus pemilik Hotel seringkali menurunkan jabatan seseorang, atau bahkan mengeluarkan seseorang hanya karena alasan pribadi. Seseorang yang menjabat sebagai seorang Asisten Manager, bisa jadi langsung diturunkan menjadi seorang staff Houseekeeping, lantaran berbuat kesalahan pada direksi hotel tersebut, namun, di sisi lain, seorang staff biasa pun dapat langsung melejit menjadi seorang Manager hanya dalam hitungan minggu apabila dekat dengan Direksi. Sementara itu, Human Resources Development Manager yang semestinya menjadi orangyang paling berwenang dalam mengelola Sumber Daya Manusia di Hotel itu justru menjadi macan ompong yang tidak dapat berbuat apa-apa, karena seluruh kebijakan di Hotel tersebut di intervensi oleh Direksi yang juga pemilik Hotel tersebut, termasuk kebijakan HRM.

Penyelesaian Kasus:

Dari contoh kasus di atas merupakan salah satu contoh konflik struktural. Seharusnya Dewan Direksi hotel tersebut harus lebih bijak dalam memimpin perusahaannya itu. Sangat tidak etis apabila masalah pribadi antara karyawan dengan Dewan Direksi disangkutpautkan dengan penurunan jabatan karyawan yang secara mendadak. Jika karyawan memang benar melakukan suatu kesalahan, alangkah baiknya karyawan tersebut di tegur dan diberi peringatan, tidak serta merta langsung membuat keputusan secara impulsif dengan menurunkan jabatan karyawan tersebut atau memecat karyawan tersebut. Untuk mengatasi konflik tersebut, Dewan Direksi bisa menggunakan gaya penanganan konflik Compromising, yaitu memadukan antara kepentingan sendiri dan kepentingan orang lain secara seimbang. Gaya ini merupakan pendekatan saling memberi dan menerima (give and take approach) dari pihak-pihak yang terlibat. Dimana dewan Direksi dengan karyawan melakukan kompromi/negosiasi mengenai masalah-masalah yang dirasakan oleh para karyawan di hotel tersebut, seperti sistem imbalan yang kecil, pemberian makan siang yang kurang layak untuk dimakan, serta tidak adanya pengangkatan karyawan tetap.

3. Praktek Dehumanisasi Yang Muncul Dalam Praktek-Praktek Manajemen

     Praktek dehumanisasi adalah praktek-praktek kehidupan yang mencerminkan tindakan yang kurang manusiawi, yang biasanya ditunjukkan dengan tindakan kasar dan keras kepada pekerja yang bisa mencederai rasa seseorang untuk menjalankan pekerjaannya dengan penuh rasa nyaman, sehingga menjadi sulit berkonsentrasi dalam bekerja.  Praktek dehumanisasi biasanya sering terjadi pada pekerja buruh. Dimana mereka bekerja diperlakukan sewenang-wenang dan tidak diperlakukan secara layak ataupun adil. Praktek dehumanisasi lainnya yang masih terjadi adalah adanya larangan menggunakan jilbab di suatu perusahaan tertentu. Dengan adanya dehumanisasi membuat para pekerja tidak melakukan pekerjaannya secara maksimal, karena ada hal-hal yang menurut mereka menganggu dan membuat mereka merasa tidak adil dan tidak nyaman. Hingga akhirnya ada beberapa pekerja yang memilih untuk resign atau berhenti bekerja daripada harus melanjutkan pekerjaannya dengan terpaksa.

Contoh Kasus 1:

Dinas Sosial Tenaga Kerja dan Transmigrasi Kota Mataram, Nusa Tenggara Barat, menegur menajemen Tiara Mall yang melarang karyawannya berhijab atau mengenakan jilbab. Usai menemui jajaran manajemen Tiara Mall bersama jajaran Dinas Tenaga Kerja Provinsi NTB, ia mengatakan ketidak bolehan karyawan berhijab di Tiara Mall ini masuk kategori diskriminasi, namun itu khusus untuk karyawan yang ada di bagian konter-konter pakaian "Sedangkan untuk karyawan dibagian lain, seperti bagian gudang dan administrasi masih diperbolehkan," katanya.

Terkait dengan itu, Dinsosnakertrans Kota Mataram akan terus melakukan upaya komunikasi dengan pihak Tiara Mall, sebab perusahaan itu juga akan melakukan rapat dengan jajaran manajemennya. "Kami juga akan melakukan rapat dengan pengawas ketenagakerjaan. Intinya masalah ini menjadi perhatian khusus kita," ujarnya.

Pelanggaran:

Dari contoh kasus di atas, pelanggaran yang terjadi adalah pelanggaran HAM (hak asasi manusia) dan pelanggaran Undang-Undang Ketenagakerjaan No. 13/2003 pasal 5 dan 6 yang menyebutkan perusahaan tidak boleh melakukan diskriminasi terhadap pekerja. Apakah itu atas nama agama ataupun atas jenis kelamin atau lain sebagainya,

Contoh Kasus 2:

            Salah satu pabrik kuali di daerah tengerang, bos dari pemilik pabrik tersebut melakukan perbudakan dan peganiayaan terhadap karyawan di bawah umur. Pada awalnya bos tersebut mengiming-imingi buruh dengan gaji Rp 1,5 juta per bulan serta fasilitas mess yang nyaman. Kenyataannya, 30 buruh disekap dalam kamar 3x4 meter. Tenaga mereka diperas bak budak. Jika ketahuan mau lari, para buruh pun dipukuli.

            Diduga ada anggota TNI dan Polri yang membekingi pabrik tersebut. Warga sekitar pabrik pun enggan melapor pada aparat. Terbongkarnya perbudakan itu berawal dari dua buruh asal Lampung yang telah bekerja selama empat bulan. Keduanya berhasil melarikan diri dari tempatnya bekerja. Alasannya karena mereka mengalami siksaan, perlakuan kasar, penyekapan dan tidak ada pemberian hak-hak buruh dari majikan selama bekerja Mereka mengadukan perampasan kemerdekaan orang dan penganiayaan, sebagaimana dimaksud Pasal 333 KUHP dan Pasal 351 KUHP.

            Lalu, keluarga juga melaporkan kasus itu ke Komnas HAM. Dari hasil koordinasi dengan Polda Metro-Polda Lampung serta Polresta Tangerang pada 5 Mei 2013 lalu maka dilakukan pengecekan lapangan. Dari hasil pengecekan, kemudian ditemui fakta lapangan serta membawa 25 buruh, lima mandor, pemilik usaha Yuki serta istrinya bersama Kades Desa Lebak Wangi ke Mapolres untuk dimintai keterangan.  Dari hasil pengecekan, tempat usaha industri itu tidak mempunyai Izin Industri dari Dinas Pemda Kabupaten Tangerang, namun hanya ada Surat Keterangan Usaha dari Kecamatan Cikupa. Lalu, kepolisian juga menemui tempat istirahat buruh berupa ruang tertutup ukuran 8 meter x 6 meter, tanpa ranjang tidur, hanya alas tikar, kondisi pengap, lembap, gelap. Fasilitas kamar mandi pun jorok dan tidak terawat. Tak hanya itu, sejumlah peralatan berupa ponsel, dompet, uang, dan pakaian yang dibawa buruh ketika awal bekerja disita oleh Yuki dan disimpan istrinya tanpa argumentasi yang jelas. Buruh juga tidak mendapatkan gaji selama dua bulan dengan besaran 600 ribu per bulannya. Polisi pun mendapatkan enam buruh disekap, dengan kondisi dikunci dari luar, pakaian yang digunakan cenderung kumal, tidak diganti berbulan-bulan, robek dan jorok. Kondisi badan buruh juga tidak terawat, rambut coklat, kelopak mata gelap, berpenyakit kulit seperti kurap dan gatal-gatal serta tampak tidak sehat.

Pelanggaran:

Dari contoh kasus di atas, pelanggaran yang terjadi adalah pelanggaran HAM (hak asasi manusia) dan melanggar Pasal 333 KUHP tentang Perampasan Hak Kemerdekaan warga Negara, Pasal 351 KUHP tentang Penganiayaan, Pasal 372 KUHP tentang Penggelapan, Pasal 24 UU 5/1984 tentang Perindustrian, Pasal 2 undang-undang No. 21/2007 tentang perdagangan orang, Pasal 88 No. 23/2002 tentang perlindungan anak di bawah umur.

Sumber:

Saliman. (2011). Kepemimpinan, konflik dan strategi penanggulangannya. Yogyakarta

http://nasional.republika.co.id/berita/nasional/daerah/15/01/08/nhunaw-sebuah-mal-di-mataram-larang-karyawannya-pakai-jilbab

http://www.merdeka.com/peristiwa/mimpi-buruk-perbudakan-buruh-di-pabrik-kuali-tangerang.html

http://psikologi-pio.blogspot.com/2012/06/dampak-positif-konflik-dalam-organisasi.html

http://nasional.inilah.com/read/detail/1745032/pilot-mogok-kerja-garuda-alami-kerugian

http://serbausahasimple.blogspot.com/2012/05/makalah-kepemimpinan-dana-manajemen.html

http://www.slideshare.net/DANIEL_DONI/kumpulan-kasus-human-resources-management-by-daniel-doni-sundjojo

Psikologi Manajemen (Tugas 2)

I. Teori motivasi yang dapat menggerakkan proses kerja karyawan dibagi menjadi dua, yaitu teori motivasi isi dan teori motivasi proses. Teori motivasi isi, terdiri dari: teori tata tingkat kebutuhan, teori eksistensi relasi pertumbuhan, teori dua faktor, dan teori motivasi berprestasi. Sedangkan teori motivasi proses, terdiri dari: teori pengukuhan, teori tujuan, teori expectancy, dan teori equity. Berikut ini penjelasan dari masing-masing teori.

1. Teori Motivasi Isi

      a. Teori Tata Tingkat Kebutuhan

Maslow berpendapat bahwa kondisi manusia berada dalam kondisi mengejar yang bersinambung. Jika suatu kebutuhan dipenuhi, langsung diganti oleh kebutuhan lain. 

Maslow mengajukan lima kelompok kebutuhan, yaitu:

1)     Kebutuhan fisiologis

Kebutuhan yang timbul dari keadaan fisiologikal tubuh kita. Seperti: oksigen, makanan, minuman. Kebutuhan fisiogikal merupakan kebutuhan primer atau kebutuhan dasar, yang harus dipenuhi. Jika tidak dipenuhi, maka yang harus individu berhenti eksistensinya.

2)      Kebutuhan rasa aman

Kebutuhan ini mencakup kebutuhan untuk dilindungi dari bahaya dan ancaman fisik. Dalam pekerjaan, kita jumpai kebutuhan ini dalam bentuk “rasa asing” sewaktu menjadi tenaga kerja baru.

3)     Kebutuhan sosial

Kebutuhan ini mencakup member dan menerima persahabatan, cinta kasih, rasa memiliki (belonging). Dalam pekerjaan kita jumpai kelompok informal yang merupakan kegiatan untuk memenuhi kebutuhan sosial seorang tenaga kerja.

4)      Kebutuhan harga diri

Kebutuhan harga diri ini dapat terungkap dalam keinginan untuk dipuji dan keinginan untuk diakui prestasi kerjanya. Keinginan untuk didengar dan dihargai pendapatnya. Kebutuhan harga diri meliputi dua jenis, yaitu:

-          Mencakup faktor internal: kebutuhan harga diri, kepercayaan diri, otonomi, dan kompetensi.

-          Mencakup faktor eksternal: kebutuhan untuk dikenali dan diakui dan status.

5)      Kebutuhan aktualisasi diri

Kebutuhan untuk melakukan pekerjaan sesuai dengan kemampuan yang dirasakan dimiliki. Kebutuhan ini mencakup kebutuhan untuk menjadi kreatif, kebutuhan untuk dapat merealisasikan potensinya secara penuh. Kebutuhan ini menekankan kebebasan dalam melaksanakan tugas pekerjaannya.

      b. Teori Eksistensi-Relasi-Pertumbuhan

 Teori motivasi ini juga dikenal sebagai teori ERG (Existence, Relatedness,dan Growth Needs) yang dikembangkan oleh Alderfer. Alderfer mengelompokkan kebutuhan ke dalam tiga kelompok, yaitu:

1) Kebutuhan eksistensi (existence needs), kebutuhan akan substansi material seperti keinginan untuk memperoleh makanan, air, perumahan, uang, mobil.

2) Kebutuhan hubungan (relatedness needs), kebutuhan untuk membagi pikiran dan perasaan dengan orang lain dan membiarkan mereka menikmati hal-hal yang sama dengan kita.

3) Kebutuhan pertumbuhan (growth needs), kebutuhan yang dimiliki seseorang untuk mengembangkan kecakapan mereka secara penuh.

      c. Teori Dua Faktor

Teori dua faktor ini juga bisa disebut teori hygiene-motivasi dikembangkan oleh Herzberg. Motivasi kerja berkaitan dengan kepuasan dan ketidakpuasan kerja. Faktor yang menimbulkan kepuasan kerja, yang Herzberg namakan faktor motivasi adalah faktor intrinsik, sedangkan, kelompok faktor yang menimbulkan ketidakpuasan, berkaitan dengan konteks dari pekerjaan, dengan faktor-faktor ekstrinsik dari pekerjaan.

Faktor Intrinsik :

1) Tanggung jawab (responsibility)

Besar kecilnya tanggung jawab yang dirasakan diberikan kepada seorang tenaga kerja.

2) Kemajuan (advancement)

Kemungkinan tenaga kerja dapat maju dalam pekerjaannya tergantung pada dirinya.

3) Pekerjaan itu sendiri

Besar kecilnya tantangan yang dirasakan tenaga kerja dari pekerjaannya.

4) Capaian (achievement)

Besar kecilnya kemungkinan tenaga kerja mencapai prestasi kerja yang tinggi.

5) Pengakuan (recognition)

Besar kecilnya pengakuan yang diberikan kepada tenaga kerja atas unjuk-kerjanya.

Faktor Ekstrinsik :

1) Administrasi dan kebijakan perusahaan, derajat kesesuaian yang dirasakan tenaga kerja dari semua kebijakan dan peraturan yang berlaku dalam perusahaan.

2) Penyeliaan, derajat kewajaran penyeliaan yang dirasakan diterima oleh tenaga kerja.

3) Gaji, derajat kewajaran dari gaji yang diterima sebagai imbalan unjuk kerjanya.

4) Hubungan antar pribadi, derajat kesesuaian yang dirasakan dalam berinteraksi dengan tenaga kerja lainnya.

5) Kondisi kerja, derajat kesesuaian kondisi kerja dengan proses pelaksanaan tugas pekerjaannya.

      d. Teori Motivasi Berprestasi

Teori motivasi berprestasi dikembangkan oleh David McClelland. Sebenarnya teori ini lebih tepat disebut dengan teori kebutuhan dari McClelland, karena ia tidak saja meneliti tentang kebutuhan untuk berprestasi (need for achievement), tapi juga tentang kebutuhan untuk berkuasa (need of power) dan kebutuhan untuk berafiliasi atau berhubungan (need for affiliation).

1) Kebutuhan untuk berprestasi (need for achievement), mereka dengan dorongan prestasi yang tinggi berbeda dari orang lain dalam keinginan kuat mereka untuk melakukan hal-hal yang lebih baik.

2) Kebutuhan untuk berkuasa (need for power), adanya keinginan kuat untuk mengendalikan orang lain, untuk mempengaruhi orang lain, dan untuk memiliki dampak terhadap orang lain.

3) Kebutuhan untuk berafiliasi (need for affiliation), orang dengan kebutuhan berafiliasi yang tinggi ialah orang-orang yang berusaha mendapatkan persahabatan, mereka ingin disukai dan diterima oleh orang lain, mereka lebih menyukai situai kooperatif,mereka berusaha menghindari konflik.

2. Teori Motivasi Proses

      a. Teori Pengukuhan (Reinforcement Theory)

Teori ini berhubungan dengan teori belajar operant conditioning dari Skinner yang memiliki dua aturan pokok, yaitu mencari jawaban-jawaban yang benar dan menghilangkan jawaban-jawaban yang salah.

Pemerolehan dari satu perilaku menuntut adanya satu pengukuhan sebelumnya. pengukuhan dapat terjadi positif (pemberian ganjaran untuk satu jawaban yang diinginkan) atau negatif (menghilangkan satu rangsang aversif jika jawaban yang diinginkan telah diberikan), tetapi organisme harus membuat kaitannya antara aksi atau tindakannya dengan akibat-akibatnya.

Menurut aturan ini, jawaban yang salah cenderung dihilangkan dan disarankan untuk tidak memberikan punishment karena akan memungkinkan munculnya rasa takut dan adanya permusuhan. Siegel dan Lane (1982) menjelaskan bagaimana manajemen dapat meningkatkan motivasi kerja untuk para tenaga kerja, antara lain :

1) Menentukan hasil perilaku yang diinginkan

2) Mengkomunikasikan perilaku kegiatan secara jelas pada tenaga kerja

3) Menjelaskan reward yang akan diterima jika tindakan yang dilakukan benar

      b. Teori Penetapan Tujuan (Goal Setting Theory)

Locke mengusulkan model kognitif, yang dinamakan teori tujuan yang mencoba menjelaskan hubungan-hubungan antara niat (tujuan-tujuan) dengan perilaku.

Aturan dasar dari teori ini adalah penetapan dari tujuan-tujuan secara sadar. Menurut Locke, tujuan-tujuan yang cukup sulit khusus dan pernyataannya jelas dan dapat diterima oleh tenaga kerja, akan menghasilkan unjuk kerja yang lebih tinggi daripada tujuan-tujuan yang taksa, tidak khusus dan yang mudah dicapai.

Proses penetapan tujuan ini dapat dilakukan berdasarkan gagasan sendiri sebab jika individu memiliki motivasi yang bercorak proaktif, ia bisa membuat motivasinya semakin besar untuk mencapai tujuan yang telah di tetapkan. Sedangkan jika motivasi individu bercorak reaktif maka motivasi untuk mengerjakan tujuan sebaik mungkin tidak terlalu diperdulikan.

      c. Teori Harapan (Expectancy Theory)

Awalnya teori ini dikembangkan oleh Vroom, namun lebih lanjut teori ini dikembangkan oleh Porter & Lawler. Lawler mengajukan empat asumsi, antara lain :

1) Setiap output alternatif mempunyai nilai yang mengacu pada ketertarikan seseorang. Yang jika disadari maknanya serupa dengan penetapan tujuan. Sedangkan jika tidak disadar, motivasi kerja individu akan bersifat reaktif.

2) Individu yang memiliki harapan-harapan tentang effort, mereka akan mengarah pada perilaku yang dituju.

3) Individu yang memiliki harapan-harapan tentang outcomes, akan diperoleh setelah mereka melakukan performance.

4) Tindakan dan upaya yang berkaitan tadi ditentukan dari harapan- harapan yang ada.

Menurut Lawyer, faktor-faktor yang menetukan tercapainya perilaku kerja berasal dari harga diri atau kepercayaan diri, informasi dari luar, dsb. Dan besar kecilnya harapan ditentukan dengan berbagai faktor yaitu, pengalaman masa lalu, kepercayaan dalam kendali internal melawan eksternal, dll.

      d. Teori Keadilan (Equity Theory)

Teori yang dikembangkan oleh Adams ini memberi batasan pada sesuatu yang dianggap adil dalam kebudayaan kita, juga terhadap reaksi-reaksi dalam situasi yang dipersepsikan secara tidak adil/tidak wajar.

Salah satu asumsi dari Adams ialah jika orang melakukan pekerjaannya dengan imbalan/gaji penghasilan, mereka memikirkan tentang apa yang mereka berikan pada pekerjaannya (masukan) dan apa yang mereka terima untuk keluaran kerja mereka.

        Teori ini mempunyai empat asumsi, diantaranya :

1) Individu berusaha untuk menciptakan dan mempertahankan satu kondisi keadilan

2) Jika terdapat ketidakadilan, kondisi ini dapat menimbulkan ketegangan untuk mengurangi atau menghilangkan.

3) Makin besar persepsi ketidakadilan, maka akan semakin besar motivasi untuk bertindak mengurangi ketegangan tersebut.

4) Individu akan mempersepsikan ketidakadilan sebagai sesuatu yang tidak menyenangkan.

II. Pola Kepemimpinan (Otokratik, Demokratik dan Permisif)

1. Gaya Kepemimpinan Otokratik

Kata otokratik sendiri diartikan sebagai tindakan menurut kemauan sendiri. Kepemimpinan otokratik adalam model kepemimpinan dimana seorang pemimpin selalu merasa bahwa produk pemikirannya dipandang benar, keras kepala, atau rasa aku yang keberterimaannya pada orang lain bersifat dipaksakan.

Ciri-ciri kepemimpinan otokratik menurut Danim (2004):

·        Beban kerja organisasi pada umumnya ditanggung oleh pemimpin

·     Bawahan, oleh pemimpin hanya dianggap sebagai pelaksana dan mereka tidak boleh memberikan ide-ide baru

·        Bekerja dengan disiplin tinggi, belajar keras dan tidak kenal lelah

·        Menentukan kebijakan sendiri dan kalaupun bermusyarah sifatnya hanya penawar saja

·   Memiliki kepercayaan yang rendah terhadap bawahan dan kalaupun kepercayaan  diberikan, di dalam dirinya penuh ketidakpercayaan

·        Komunikasi dilakukan secara tertutup dan satu arah

·        Korektif dan minta penyelesaian tugas pada waktu sekarang

Kelebihan

Ada di pencapaian prestasinya. Tidak ada satupun tembok yang mampu menghalangi langkah pemimpin ini. Ketika dia memutuskan suatu tujuan, itu adalah harga mati, tidak ada alasan, yang ada adalah hasil. Langkah – langkahnya penuh perhitungan dan sistematis.

Kekurangan

Dingin dan sedikit kejam adalah kelemahan pemimpin dengan kepribadian merah ini. Mereka sangat mementingkan tujuan sehingga tidak pernah peduli dengan cara. Makan atau dimakan adalah prinsip hidupnya.

2. Gaya Kepemimpinan Demokratik

Gaya kepemimpinan demokratis adalah gaya pemimpin yang memberikan wewenang secara luas kepada para bawahan. Setiap ada permasalahan selalu mengikutsertakan bawahan sebagai suatu tim yang utuh. Dalam gaya kepemimpinanan demokratis pemimpin memberikan banyak informasi tentang tugas serta tanggung jawab para bawahannya.

Ciri-ciri kepemimpinan demokratis menurut Danim (2004):

• Beban kerja organisasi menjadi tanggung jawab bersama organisasi itu
• Bawahan, oleh pimpinan dianggap sebagai komponen pelaksana, harus diberi tugas dantanggung jawab
• Disiplin akan tetapi tidak kaku dan memecahkan masalah secara bersama
• Kepercayaan tinggi terhadap bawahan dengan tidak melepaskan tanggung jawab pengawasan
• Komunikasi dengan bawahan bersifat terbuka dan dua arah

Kelebihan

a. Lebih memperhatikan bawahan untuk mencapai tujuan organisasi.

b. Semua kebijaksanaan terjadi pada kelompok diskusi dan keputusan diambil dengan dorongan dan bantuan dari pemimpin.

c. Kegiatan-kegiatan didiskusikan, langkah-langkah umum untuk tujuan kelompok dibuat, dan jika dibutuhkan petunjuk-petunjuk teknis pemimpin menyarankan dua atau lebih alternatif prosedur yang dapat dipilih.

d. Para anggota bebas bekerja dengan siapa saja yang mereka pilih dan pembagian tugas ditentukan oleh kelompok.

e. Menekankan dua hal yaitu bawahan dan tugas.

f. Pemimpin adalah obyektif atau fact-minded dalam pujian dan kecamannya dan mencoba menjadi seorang anggota kelompok biasa dalam jiwa dan semangat tanpa melakukan banyak pekerjaan.

Kelemahan

a. Proses pengambilan keputusan akan memakan waktu yang lebih banyak

b. Sulitnya pencapaian kesepakatan

3. Gaya Kepemimpinan Permisif

Pemimpin permisif merupakan pemimpin yang tidak mempunyai pendirian yang kuat, sikapnya serba boleh. Pemimpin memberikan kebebasan kepada bawahannya sehingga bawahan tidak mempunyai pegangan yang kuat terhadap suatu permasalahan. Pemimpin yang permisif cenderung tidak konsisten terhadap apa yang dilakukan.

Ciri-ciri pemimpin permisif menurut Danim (2004):

·         Tidak ada pegangan yang kuat dan kepercayaan rendah pada diri sendiri

·         Mengiyakan semua saran

·         Lambat dalam membuat keputusan

·         Banyak “mengambil muka” kepada bawahan

·         Ramah dan tidak menyakiti bawahan

Kelebihan

a. Bawahan tidak terlalu tertekan

b. Kebebasan penuh bagi keputusan kelompok atau individu dengan partisipasi minimal dari pemimpin.

c. Bahan-bahan yang bermacam-macam disediakan oleh pemimpin yang membuat orang selalu siap bila dia akan memberi informasi pada saat ditanya.

d. Bawahan dapat mengambil keputusan yang relevan untuk mencapai tujuan dalam segala hal yang mereka anggap cocok.

Kelemahan

a. Pemimpin tidak terlalu berperan sertas ama sekali tidak ada partisipasi dari pemimpin dalam penentuan tugas.

b. Kadang-kadang memberi komentar spontan terhadap kegiatan anggota atau pertanyaan dan tidak bermaksud menilai atau mengatur suatu kejadian.

c. Pemimpin membiarkan bawahannya untuk mengatur dirinya sendiri.

d. Pemimpin hanya menentukan kebijaksanaan dan tujuan umum.

Sumber:

Munandar, A.S., (2012). Psikologi Industri dan Organisasi. Jakarta: Universitas Indonesi (UI-Press)

Danim, Sudarwan. (2012). Motivasi Kepemimpinan & Efektifitas Kelompok. Bandung: Rineka Cipta

Kurniawan, A.L. (2013). Kepemimpinan Ditakltor. Diakses pada tanggal 8 November 2014. Tersedia: www.google.com/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=6&cad=rja&uact=8&ved=0CEoQFjAF&url=http%3A%2F%2Fwww.slideshare.net%2Falanlulus%2Fmakalah-kewirausahaan-ditaktor-alan&ei=8AVfVN3JAo6IuASHw4DoBQ&usg=AFQjCNGlDRCFl7lHMpTiP2iwQuS9gC4tQg&bvm=bv.79189006,d.c2E